“发展才是硬道理。”这句话想必任何人都不陌生。
多年前，金川集团股份有限公司龙首矿曾有职工以此写下一幅书法作品。至今，这幅字仍悬挂在龙首矿的办公楼中。这是一份祝福，更是龙首矿的信念与坚持。只是今日，这份信念与坚持的背后多了几分艰辛。
持续低迷的有色金属价格使龙首矿陷入困境，生产经营面临严峻的考验与挑战。矿长把多恒直言，作为金川的原料供给单位，龙首矿还从未感到如此大的压力。
面对经济新常态，金川集团在七届七次职代会上明确提出，深入推进改革，各二级单位比照子公司运营，模拟市场核算，全面推行“五自”经营，提高收益。
改革迫在眉睫，要如何解决自身各种矛盾，破除陈旧体制机制带来的制约？
痛定思痛，龙首矿交出了自己的第一份探索答卷：“三包一挂。”即在内部模拟市场的基础上，建立包利润、包指标、包稳定，挂安全的安全生产经营目标责任制。
这是龙首矿此番改革的核心，而改革的第一步，龙首矿则迈向了人事制度。
“必须解决人多、效率低，人浮于事的现状。”把多恒说出了此次人事改革的决心。
龙首矿综合管理部副主任吴忠锋向笔者介绍道：“在此次改革中矿机关人员减少了46%。”
在先机关后基层、先管理后操作的原则下，龙首矿依据劳动力管理办法与劳动合同的相关规定，按生产实际需要对职工上岗情况进行了拉网式排查，开展了定编、定岗、定员、定责的“四定”工作，排查富余人员410余人，并以此为基础积极推进组织机构改革，将原有的职能科室压缩精简为安全生产技术室、经营管理室、综合管理室3个。
把多恒说，这将推动生产与安全高度融合，实现生产运行与经营管理并重的发展。而在这次人事制度改革中,职工的利益如何得以保障，做到包稳定？
对此，龙首矿收回了全部劳务分包业务，承接生产、生活服务工作，辞退劳务人员，并积极推行复合工种、一岗多责、一人多职、岗位承包、生产服务承包等用工形式，由职工自主承担相应工作。
同时，龙首矿对矿内内设机构进行了流程再造，将部分采矿改造为返修工区、掘进工区，安排富余人员进行转岗培训，承担采矿、掘进、返修等外包业务，将原地质测量室更名为地质测量队，由机关级管理序列纳入工区级管理序列，并在原有职能基础上赋予了其承接外部项目的职责，鼓励其走出去组织技术服务，进行创收。
根据工作实际需要，龙首矿还将各工区机关管理与技术人员数量严格控制为4~6人，并对部分班组进行了撤销、优化与整合。
改革是为了更好地发展，而效果如何只有效益才能证明。
吴忠锋说：“现在矿里与各工区是市场化关系。” 这也正是龙首矿改革的一大亮点——建立内部模拟市场。
内部模拟市场推行后，龙首矿对各工区予以承包，并以实际收入为基础，依据各工区承担工作任务的情况，确定利润上交目标。
陈永强用“购买”一词对这种承包关系作了进一步解释。
原来，龙首矿对各工区的主要工作实行了产品化，并参照设计参数、矿十年内及国内同行业最优指标，以工程预算的形式对各工区完成产品或服务所需的必要劳动进行造价，测定了工区各类工作量不同的单价和计价系数。
从现在起，龙首矿每月会以既定单价向相应工区回购矿石量、提升量、运输量、充填量、辅助生产量等“产品”。
为确保内部模拟市场的效能得以最大释放，龙首矿建立了全新的薪酬分配机制，将生产成本构成要素同质化、模糊化并完全视同货币进入薪酬分配。
不当家不知柴米贵。过去，材料、备件、能源动力、工资，这些生产成本的构成在龙首矿是各自独立的，各工区除在没能完成指标情况下要接受相应考核外，并不承担各项费用的支出。
现在则不同，龙首矿在对各工区实行包利润的同时，对各项生产成本进行了捆绑，工区需要对生产进行统筹管理。若想保工资，就必须想方设法控制其他支出。
陈永强说，刀只有割到肉上才会疼。这样一来，工区在压力增大的同时，也获得了更大的自主空间，将进一步激发工区内部的潜力。
各工区还将全面推进以全额计件工资为主导的薪酬模式，打破工区内干部、工人身份和级别、岗差的界限。同时，龙首矿还取消了内设机构负责人的政策性绩效奖励，收入完全与矿内经济效益对接，并对机关科室实行工资、绩效、办公费总包，辅之以计价系数否决的薪酬分配体系，科室再按照岗位、劳动量和劳动效果制定工作量量化制度并据此予以分配。
与此同时，龙首矿还以市场为导向，深化生产组织改革，建立了生产组织相应效益的动态管理机制，根据矿体赋存、工艺技术、作业条件等对各工区的生产成本、资产投入进行了逐个技术分析，按照“有利可图”的原则，调整生产组织格局，制定了不同生产组织的优化方案，并按最优经济技术指标体系，分门别类地对各工区实行包指标。
在采访中，吴忠锋说，龙首山不仅给予了他们财富，也赋予了矿山人如山般朴实的品质。来自龙首矿职工的那句话 “我们没有拖过公司的后腿，没给公司增加过负担”，似乎为吴忠锋的感慨作了最好的印证，也道出了金川集团龙首矿的坚定目标和信念。
